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挣值管理不是搞数字游戏

热度4175票  浏览2052次 时间:2009年12月28日 11:39

摘要:
要考PMP(Project Management Professional ),挣值管理是必考的知识。软件项目有很大的特殊性,不少人认为挣值管理不太适用于软件项目。挣值管理相关资料也比较超多,但一般都难以读懂,本文将会以轻松、易懂、实用的角度为你讲解。

大纲:
1.挣值管理无用论
2.从搬石头的故事说起
3.三大基本要素:PV,AC,EV
4.成本偏差(CV),进度偏差(SV)
5.成本指标(CPI),进度指标(SPI)
6.成本预测(EAC)
7.挣值管理不是搞数字游戏,要让挣值管理实用!

 

特别声明:
如需转载此文,请给出指向本网站的连接,如下:
作者:张传波
摘自:http://www.umlonline.cn
如不能按此要求,请不要转载此文。

 

正文:

挣值管理无用论

软件项目的最大特点“两不确定两大限死”,即需求、设计不确定,预算、工期限死,让挣值管理的“生存空间”很少。而精通挣值管理的老师往往又不是软件行业的,无法给各位软件项目经理给出针对性的指导。于是难免“削足适履”地在软件项目中应用挣值管理,然后挣值管理无用论就冒出来了。

我所在的公司实施挣值管理有七八年时间,挣值管理在项目中发挥了很大的作用,要发挥挣值管理的作用,你需要:
1.真正理解挣值管理的含义和意义。
挣值管理一开始很难理解,就算你使用一段时间后也不见到能理解全部的含义。而能理解挣值管理意义的人就更少了,很多人就是为了玩数字游戏,不知道为什么要挣值管理。
2.项目计划与计划跟踪工作必须做得很扎实。
无论是否使用挣值管理,项目计划与计划跟踪的工作必须要做好,这点没做好就用挣值管理,那是扯淡。

挣值管理有没有用,在于你的理解和创造性应用,请继续看下去吧。

从搬石头的故事说起

我先从一个显浅的例子,让大家体会挣值管理的最基本道理。

假设有1000块石头,它们重量大小一致,需要由A地方搬到B地方。一名工人一天工作8小时,能搬运100块石头,现在只有一名工人。请你编写进度计划,完成该搬运工作。

你写下了这样一个计划,工人每天搬8小时,每天要搬运100块石头,10天完成。

这计划超简单,我们分析一下:制定计划时,其实我们考虑了什么因素呢?
你其实规划了以下内容:
1.你计划了什么人、多少人干这个事情。
2.你计划了每天工作多长时间,如:工人每天搬8小时。
3.你计划了每天要完成任务的程度,如:每天要搬运100块石头。
4.你计划了完成所有任务的总工期,如:10天完成。

我们看看计划的实际执行情况:
第一天:工人刚好用了8小时搬运了100块石头。
第二天:工人突然小宇宙爆发,用8小时搬运了120块石头。
第三天:工人由于昨天消耗太大,效率降低,用8小时才搬运了80块石头。

你跟踪计划时,其实关注了这些内容:
1.任务负责人实际用了多长的时间,并与计划进行比较。
2.任务负责人实际完成任务的程度,并与计划进行比较。

第一天,工人实际工时和实际任务完成程度,与计划一致。
第二天,工人实际工时与计划工时一致,但任务超额完成了,完成程度是120%,把将来的任务也干了一部分。
第三天,工人实际工时与计划工时一致,但任务没有完成,完成程度只有80%。但和昨天的此消彼长,总体来看前三天总工时、总任务完成程度,和计划是一致的。

计划时,你设定了计划工时和期望的任务完成程度,执行计划时,你会用实际情况与计划进行比较。

第四天,工人状态下降,只工作了6小时,搬运了30块石头,然后就病倒了。
第五天,工人生病,无人干活。
第六天,你急了,进度严重滞后,于是你另外雇了两位工人抓紧完成。
......

作为老板来说,他其实不太关注工人是否生病、工人是否加班,他其实最关注的是:
1.有没有按时搬完石头。
2.一共花了多少钱来雇佣工人。

我们要花多少钱来雇佣工人呢?工人的薪金如何计算呢?两种方法:
1.按时间计算,每小时多少钱。
2.按件计算,每搬一块石头多少钱。

聪明的老板都不会按方法1来计算了,按时间计算工人岂不是天天偷懒,慢慢搬!按件计算,我管你是天天加班,反正我就只出这么多钱。但对于我们软件项目就不这么理想了,我们的工作无法按件计算,我们通常只能用工时来计算人工成本,这为难以应用挣值管理埋下伏笔。

三大基本要素:PV,AC,EV

总结一下搬石头的故事,计划与计划跟踪我们要关注的三大方面:
1.计划好每项的任务、任务的先后顺序,期望的任务完成程度。
2.实际投入情况,如实际投入了多少时间、花费了多少钱等。
3.任务的实际完成情况。

上述三方面表示的方法有很多,而从老板的角度,他其实最关注的就是钱,挣值管理的三个指标 PV、AC、EV ,就是以钱为单位,分别以量化的方式表示上述三个方面。下面我们以软件项目来说明这三个指标。

先用一个最简单的例子,只有一个任务:小甲负责完成某技术点研究报告,该任务的时间是21小时,每天7小时,3天完成。我们需要将该任务表示成与钱相关,我们假设每小时的综合人工成本为100元,这样该任务的PV(Planed Value,计划的价值)为 21X100 = 2,100元。

3天后,小甲实际投入了25小时完成了该工作,那么该任务的AC(Actual Cost,实际成本)为 25X100 = 2,500元。

EV(Earned Value,挣得的价值)即所谓的挣值,挣值表示的是任务的实际完成程度,小甲成功完成该任务,故挣值就是2,100元,和任务的PV一样。但如果该任务只完成了一半,挣值就是1,050,该任务的PV的一半。也就是通过该任务的EV与PV比较,我们可以知道任务的完成情况。

这三大基本要素,分别反应了任务的计划情况、实际投入、实际完成程度。

用钱来衡量任务的三个方面,你可能会觉得不太合适。你可能会有困惑,不同人员他们的薪资水平是不一样的,而且薪资是保密的,如何处理?有两个处理办法可供你参考:

我们公司的做法:使用一个综合成本价来计算,不管是什么人标准一样,每小时80-120元,我们通常使用每小时100元的标准。这个综合成本价每个公司自己都可以算一下,将公司的公关费用、场地费用、税金、水电费、设备折旧、支持类人员(如:行政、财务人员)的薪金、员工不忙时仍要支付的工资、研究失败时成本、员工薪金等等所有花费,摊派到每个直接生产软件的员工(项目经理、设计人员、程序员、测试、实施、配置管理、QA等)。计算后你会发现,某员工的薪金只是占他所花费的总体成本的30-40%。如果这个数字不方便算出来,可以直接拍脑袋估个大概就可以了,甚至直接使用每小时100元就可以了。

而另外一个办法更简单,直接用工时来表示这三个值就可以了,不换算成成本。

一个项目有很多任务,每个任务都有它的PV、AC、EV。项目最开始时,PV都计划好了,在时间轴上有很多任务,越往后,各任务的累计PV值就越大。而最开始时,各任务AC和EV均为零,但随着项目开展,AC与EV累计值也会不断增大。如下图:

上图反应了项目的怎样的情况呢?
该项目情况不太理想,实际投入的工时一直超出计划的,而任务又不能按时完成!
请仔细体会本图反应出项目的情况,你将会对这三个值的认识更深。
下面有几个问题,你可以尝试一下回答:
1.如果项目一直都需要加班,但基本能按时完成,这个图会怎样呢?
2.如果项目不需要加班,基本能按时完成任务,这个图会怎样呢?
3.如果项目一直不需要加班,还能提前完成任务,这个图会怎样呢?

PV、AC、EV以前的名字不是这样的,以前分别叫:BCWS、ACWP、BCWP。
BCWS:Budgeted Cost for Work Scheduled,即现在的PV。
ACWP:Actual Cost for Work Performed,即现在的AC。
BCWP:Budgeted Cost for Work Performed,即现在的EV。

如果你之前没有学习过挣值管理,了解有这个事情就可以了;如果你以前学习时的提法是BCWS、ACWP、BCWP,那么现在就需要转换一下了。

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