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对于两三个人的小项目,如何运用CMMI体系呢?----- 一个郁闷的SEPG

对于两三个人月的小项目,如何运用CMMI体系呢?

我作为SEPG指导项目上SQA运用CMMI体系的时候,SQA常常反问小项目需要那么复杂的文档吗?

我们做了软件控制基准,可是并没用细化到每一个文档。所以项目执行时就和我们狡辩,组织级没有规定这个是必须做的,也没有规定可以不做,所以项目上就不做。例如配置管理计划,基准中并没有规定做,也没有规定不做,所以他们就不做。我也没有足够的理由去说服他们,所以比较郁闷。

各位的公司都是怎么做的呢?对于这种规模很小的项目?

 


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项目管理监控
  公司是做产品的,我刚来公司一个月,在面试时,和面试我的测试主管聊天,我感觉这公司应该是一个快速开发很重效率的公司,因为以前在一家只为过CMMI而形式化的公司,呆着感觉对项目没有多大帮助,全是形式化,所以想找一家为质量而做质量控制的公司。

  来了公司之后,才发觉和我想象的大不相同。我在测试团队(有4个人),有做数据测试的,我是测试兼质量控制。来公司后就接到一个项目,只投入1.5人,项目经理只关心下进度和做周计划的安排。项目基本没有文档,只有开发一个过程,连项目成员的日志也很乱。我接到这个项目时,已经过了需求与设计阶段,项目已经开发完了一些模块,我前段时间一直测试。所谓质量控制,就是跟踪项目进度,然后隔一段时间将偏差发给我的主管,而我的这个偏差报告关系到程序员的考核。

   现在我很苦恼,感觉我的这个工作应该是项目经理做的,只是简单的进度跟踪,而实际的项目经理对项目进度控制得一点也不好,有时还不了解程序员在做什么。

  我所理解的质量控制就是通过过程来控制,而这个公司的项目,没有过程而言,就是单纯的开发,当然,他们招我来,就是想往这方面发展,但公司毕竟是做产品的,很多需求是不能控制的。

  我是一个工作只有一年半的人,以前呆过两家公司都是因为过CMMI3所以招我做QA,我对CMMI3也很熟悉,是ATM成员,因为不喜欢这些公司的形式化才想找个真正重质量的公司,同时我也需要一个团队,和我一起成长,现在的公司完全不是我想象的,很讨厌每天看着程序员的日志然后评估下偏差,而且还没有整体计划,很单一,也很乱。

   我又想辞职了,觉得对我个人而言,这样的公司不适合我发展,我想到一个有输入也有输出的公司,现在体现不了我的价值,也得不到收获。

   迷茫ing....

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请教一个配置管理的问题,麻烦张老师回复一下吧。

我们公司刚过了CMMI3级,

配置管理过程域中,有一个表叫《配置管理表》。

里面需要填写配置库的各配置项的签入和签出状况,每一次的签入和签出都要往上登记。而且还要登记各配置项的版本号等(包括物理版本和逻辑版本),一个配置项要填14项内容之多,并且每次有变更的时候也要更新。

目的是为实时了解和管理配置库中配置项的状况。

自实施以来,项目上反对意见很大,一是项目上很忙,没人专门做这项工作,配置管理员也是兼任的。二是他们认为这个表没有任何用处,只是徒增工作量而已。

我们SEPG也讨论过多次,希望可以通过工具来实现,只是不知道有没有这样的工具,

并且是不是需要这样一个表我自己本人也很苦恼,我觉得让项目上认为没有作用的东西一定是我们哪里做的还不够,或者是我们的指导本身就是错的。

不知道张老师公司是怎么做的,或者各位老师的公司都是怎么来做这件事的?

如蒙不吝赐教,小女子感激万分。

 


2
不懂技术的项目经理

M是项目的总管,完全不懂技术和项目管理,只是对行业的知识比较了解。通常M对项目工期的估计是采用拍脑门的方式,即不是功能点方式估计也不是delphi方法。完全不看历史数据,只是他认为项目在什么时间完成会比较完美,就规定什么时间。这样就给项目组成员带来了灾难——无限期的加班。但尽管这样,也仍然不能在那个不可能完成的限期内完成项目。项目总管通常分配下来的任务都要求组员在2天内完成,如果尽管你已经尽力了,但他还是很不满意。

对于上诉情况什么能帮助组员呢?什么方式能让项目总管了解到他的方式是一个灾难,能让他改变自己的方式,从而使项目组员得到解脱。


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项目成员懒洋洋!

各位项目经理,不知道你是否曾经有过这样的感受,项目的进度的压力,似乎就全压在你一个人身上,项目组各成员只知道在你的驱动下工作,你要三番四次过问,才能让他们按要求工作,为了保证进度,你不得不发出加班的命令,整个项目组毫无生气,大家生活在“郁闷”中!

如何能让大家积极起来,并不需要操很多心,大家就能把自己的工作做好呢?


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肩挑重担的技术高手

某大型电子政务项目,会涉及到大量的工作流,公司领导想在本项目中应用某工作流引擎,于是派出一名技术高手,肩负起可行性的研究工作,而其他项目组成员则负责其他工作。
公司领导极其信任该技术高手,并没有安排任何人来检查他的工作。开始的两三个月,技术高手都说该工作流引擎没有问题,就差一些细节还没有搞清楚。但突然一天,技术高手突然说:研究结果证明某工作流引擎不能满足要求,我们需要自己开发这个工作流引擎。
本研究工作是本项目成败的关键,几个月下来的研究结论居然是这样的!你如何评价这个事情呢?


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请问关于一个项目的质量管理建议

我是一个学生,在project management这门课里,现在要做一个case study,一个金融机构 (Grove Incorporated),打算放弃从前的系统,建立一个全新的系统,由于他自身没有合适足够的IT人员,就把这个项目外包给了他一直以来合作的一家软件公司(Hurlstone Software),这家软件公司,负责他所有的软件开发工作,和他是长期的战略伙伴关系。这个新的项目完全从零开始不会用到任何现有的过程,软件和硬件,硬件和网络设备从市场上购买,数据库根据Hurlstone Software的要求和建议,向第三方购买。项目的预算是$A 20 million

 

要求我对于这个项目的quality management方面进行分析,给出建议。我在想由于Hurlstone Software和Grove Incorporated是长期的合作关系,是否可以建议Hurlstone Software实行CMMI,另外还有什么其他可行的建议呢?

还有就是Total Quality Management和CMMI有什么联系吗?或者说,两者可以一起实行吗?

多谢了,请给些建议。


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很有个性的部门

某部门经理新官上任,经常对下属说的一句话是:只要达到结果,你用什么方法都可以!结果该部门的每位员工都很有个性,做事情喜欢用自己的方法。但该部门负责的项目情况不甚理想,进度和成本经常超标,客户又经常抱怨软件的质量问题。你如何评价此事?


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“民主”项目经理

某项目经理自认为非常民主,让项目成员根据自己的喜好来选择任务,项目经理认为这样可以发挥大家所长,让大家工作得更愉快。但实际情况是,大多数情况下大家都会挑肥拣瘦,自己能力不够信心不足的任务都不敢承担,这样项目经理自己就要承担这些无人认领的硬骨头了。

你如何评价这样的管理方式?
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关于维护类项目的设计文档

之前看过了维护类项目的CMMI管理的帖子,写的非常好,受益匪浅。

我想请教各位这样一个问题,我们在做维护类项目的时候应该做哪些设计文档呢(系统设计?详细设计?),因为只是修改各个模块的一部分,因此不知道怎样做才是合理的做法。前提是客户并没有具体要求我们做。


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我也来说说我的情况,关于职业发展,请zhangcb给个建议吧,先谢过了!

        我的情况,前几年做测试,后来公司提供了一个机会,转到QA,公司总部在上海,在其它地方有分公司,总部过了CMMI5,去年时,总部打算向各地分公司推广CMM5,工作也开展了一部分,但是由于负责人先后离职,推广工作暂停下来,我在深圳分公司,这里主要做香港的项目,高层经理在香港,项目经理也在香港,基本一个月来一次,种种原因,导致QA工作处于可有可无的状态,比较苦闷,前段时间在网站上看了zhangcb回复的贴子,强调QA一定要有开发经验的人来做好,我是深有体会,正是由于没有开发经验,所以我现在无法真正融入到项目中,做一些形式上的事,实在是无益项目。

         也想过转行,上网一查,像我这样过了30岁的,生了孩子的想转行但是茫然的人不少,想来想去,既然每个行业都如此,不如就在IT行业里从事个技术性的工作,有了经验再做QA或项目管理的工作,一想到这个年纪从头开始学编程,再加上孩子太小(才七个月,还没断奶,导致上班、回家都是急匆匆的),难度不是一般大,加上家人不支持,说这把年纪了还学编程,所以一直没能下定决心,请zhangcb给个建议吧,先谢过了!


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小李的范围管理该怎么做呢?
小李是国内某知名IT企业的项目经理,负责某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。 在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中,有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求,有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求,而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求,小李试图用范围说明书来说服甲方,甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确,要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难,他感到很沮丧。如果不改变这种状况,项目完成看来要遥遥无期。
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项目何时才能收尾?项目经理该怎么办呢?
假设某项目的主要工作已经基本完成,经核对项目的“未完成任务清单”后,终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中,老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移,客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去,张斌不知道什么时候项目才能验收,才能结项,才能得到最后一批款项。
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这样做会有什么问题呢?怎样做比较好呢?
在一个正在实施的系统项目中出现了下述情况:一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题,并且表示希望能够进行修改。于是,该开发人员就直接对系统软件进行了修改,解决了该项功能问题。
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怎样解决配置混乱的问题
老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后, 项目人员分头进行开发工作,其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常,因此老高决定直接在客户现场进行。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行,但是发现问题很多,针对系统各部分所表现出来的问题,开发人员又分别进行了修改,但是问题并未有明显减少,而且项目工作和产品版本越来越混乱。
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瞎忙的项目组
某电子政务项目,业务与技术都非常繁杂,项目组各成员每天都疲于救火和处理各种事情。终于,系统可以上线了,但一上线才发现,最终用户对90%的功能是不认可的。瞎忙了这么久,居然做出这样的结果来!你怎样评价此事?
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郁闷的项目经理

员工甲新进公司,在试用期期间努力工作,得到上级与技术总监的认可,在试用期还差一个月到期时,被任命为某项目的项目经理,这个项目已经存在一年多,因为管理上的问题导致一拖再拖,组员每天也无所事事。

甲担任项目经理期间,基本保证了项目进度,小组工作态度也有所改善。

问题1:

甲工作期间,实行了对小组工作的考核,负面影响是致使他与小组成员之间形成了隔阂。有经理在,大家很放不开。如何才能让甲融入到小组中去?

 

问题2:

甲在工作考核中,将部分员工工作评定为不及格,因为考核结果与奖金挂钩,致使不及格的对其有怨言。甲对此找员工单独谈话,并没有改善问题,还发现,工作中出现阳奉阴违的情况,由于公司的人事制度,很难进行清理,如何处理这种问题?

问题3:

由于甲是后入公司,年纪轻,这么快的提升遭很多人妒忌,此种情况如何处理?

 


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小心翼翼的下属

某领导安排了一项工作给小乙,领导为了更好地控制质量,在任务初期就对小乙的工作进行了严格的检查,发现了很多问题。小乙工作很有挫败感,觉得做的很多东西都被领导否定,于是后面的工作变得小心翼翼,不管事无大小,每一步请示一下领导。如果你是这位领导,你觉得你应该怎样办?


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讨价还价的下属

某部门领导和部门员工很熟,平时会吃吃饭、打打球的。员工也觉得领导很“哥们”,工作起来觉得压力不大。但领导给其中一位员工分配任务时,每次该员工都会说很多理由出来,如最近工作很多、时间不够、有很多困难等等,员工每次都期望可以增加这个任务的完成时间甚至是最好不要让他做这个工作。该领导每次都很细心介绍工作的要求,而每次也会如员工所愿地延长任务的完成截止时间。

而事实上该员工的工作并不是很忙,领导其实也很清楚员工的工作情况。领导觉得很纳闷,自己是一心为员工好的,但员工似乎并不能很好地为他的工作分忧。

你如何评价此事呢?


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关于编码外包的小型项目如何来管理?

         对于那些将编码部分外包给其他公司的小型项目应该如何来进行管理呢?前提:需求、概要设计、详细设计、测试工作均由发包方完成;接包方仅完成编码部分的工作;编码时间大约为2-3个月便可完成。对于这样一个项目,如何能保证接包方是按照我们设计好的架构去完成编码?如何保证编码的质量?使接包方的工作是在我们的控制范围内?

1、我们是否需要对编码进行定期抽查?

2、规定接包方按照我们所规定的编码规范来执行编码?

3、给接包方规定一个系统移交至接包方的标准,即标准应包含什么情况下可以接受版本,什么情况下拒绝接受?

4、规定接包方的代码注释,应将全局变量、函数、功能等作注释?

5、规定一个代码缺陷率?

6、接包方每周提交更新的计划以及项目状态报告?

以上操作是否可行?是否会消耗大量的人力,从而导致成本超出预算?检查的频度是什么样的?是应该每天抽出一定时间检查?还是应该每周抽出时间来检查?

另外,还有一个问题,就是应该采用什么样的方式可以保证发包方可以时时获取接包方的代码?从而达到对代码检查的目的?

希望大家帮忙解答!感谢!


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CMMi 实施核心---定义过程文档

CMMI实施核心--定义过程文档

CMMI实施之核心

                              ——亚远景实施案例之定义过程文档

                                               www.cmmcn.com

 

关键字:CMMISCAMPI,过程改进,能力成熟度,EPGPA,过程域

 

在上一章节中,我们谈到了关于过程改进团队的组建方法及在组建过程中需要注意的问题,在本节中我们将继续探讨EPG过程改进的另一个更为重要的一环——定义过程文档。

曾经有一位评估师开玩笑说,三级是写文档,四级是写文档的文档,五级是写文档的文档的文档。由此可见,文档贯穿于整个CMMI,在过程改进中起着举足轻重的作用。那么如何才能写出既符合CMMI又立足于企业本身实际情况的文档呢?这就是本文将要探讨的问题——定义过程文档。

在定义过程文档时,首先,应该进行企业的习惯表述与CMMI术语和语言间的映射。特别是组织结构中的一些术语、角色、组织内部之间关系以及过程活动的表述方式都需要映射到其组织的相应部分,以防止别人无法理解。

定义过程文档的一般步骤是:

1)先确定并描述产品的生命周期。

一般来说,产品生命周期可以划分为6个阶段,即产品概念阶段、产品定义阶段、

产品开发阶段、 产品测试阶段、用户验收阶段、产品维护阶段。

2)根据产品生命周期的各个阶段确定需要改进的过程域(PA)活动。

“过程域”用于描述CMMI标准定义的软件过程能力评估模型中的一种部件。在该模型中,“过程域”是最大的的构造块,每个“过程域”由一组目标构成,每个目标得到一组实践支持。模型中描述的过程是参考模板,用“过程域”来表示。不能与实际过程混淆。“过程域”不是实际的过程,它是模型中的模板。

3)针对某一个PA过程活动,完成PA的数据流程图。

4)准备相应的模板、检查表或者方法附件定义过程文档。再在EPG内部讨论修改,然后拿给评审人员阅读,最后是进行正式评审。进一步修订,再评审直到大家认可为止,再进入下一个PA过程。(或者也可以评审通过后进行试点,试点成功再进入下有个PA过程。)

亚远景根据自己多年的咨询经验,总结了在定义过程文档时一般容易出现的问题。

1、“本地化做得不够”

亚远景咨询顾问常常在项目进行中发现这样的问题:在定义某个PA过程时,客户会过于依赖咨询公司提供的其他一些企业的过程文档,并将这些文档梢作调整成为其自己的过程文件。由于每个软件企业的情况是不一样,流程、规范、记录应该根据公司实际情况来制定,参照CMMI框架,制定适合公司本身情况的“本地化”过程体系,这样的效果会更好。

(2)总体把握,逐步细化

在定义第一个PA过程时,如果没有考虑它跟其它PA之间的关系就直接参照CMMI的此PA的目标和实践完成了过程文件,可能发生的结果要么是无法通过评审,要么就是通过了之后再返回进行修改。由于各PA间关系密切,息息相关,因此在实际的定义过程中,先要从总体上把握住各PA间关系,完成整个过程的数据流程图的基础上再进行逐步细分,否则即是“只见树木不见森林”。

(3)多交流、多总结

  由于在项目初期,EPG小组对于CMMI的理解不够透彻,大家也没什么经验,这就需要EPG成员、QA、管理人员、开发人员之间多多交流,在定义过程文档时多讨论,集众人之智慧,随着过程定义的进展,EPG小组对CMMI的理解加深,就需要总结经验,避免将来在遇到类似问题的时候多走弯路。

     声明:本文版权由亚远景科技所有,转载请注明作者及出处。


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软件子项目为什么会失控呢?怎样才能避免失控呢?
M 是负责某行业一个信息系统项目的高级项目经理,因人手比较紧张,M 从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理,小张同时兼任模块的编程工作,这种安排导致了软件子项目失控。
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好好部门经理VS 严厉部门经理

某部门经理对员工非常友善,员工犯了错误很少会骂他们,常常是晓之以理、动之以情,但个别员工不卖他帐,有些认为他是好欺负的,每次都反驳,有些表面上承认问题,但事后阳奉阴违。

另外一个部门的部门经理则对员工非常严厉,对于属下的错误,而不管属下是大男孩还是小姑娘,他会严厉进行批评。部分员工在严厉监督下工作有所改善,而个别员工自信受到打击,工作还是继续出问题。

部门经理应该如何管理下属呢?


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郁闷的新员工

某新员工入职一段时间后,公司领导和他谈话,问他的一些感想。他说:刚入职时的感觉很好,公司安排了系列的培训,有专人指导和培训,但分配到具体部门的时候后,部门经理、项目经理很少指导他,项目中的很多工作他不知道应该怎样做,比较郁闷。你如何评价此事?


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评审人员问题?

       刚刚把评审流程,评审文档等都准备好了,却在人员确定方面出现了问题。

    现在公司这边安排评审,如果是选开发组内部人员参加评审,可是内部人员都参加了需求的讨论过程。

    担心的问题:参与过需求讨论的人员,不会再认真的看用户的需求,其次可能受到之前讨论的影响!应该如何处理呢?

    能够启用小组内部人员做评审员吗?如果不行,一时有找不到合适同行评审人员,该怎么办呢?

先提前道声,谢谢!


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